消费降速且内卷加速时代下消费品营销的道与术｜文创新社群分享

  近日，在长江商学院MBA“文创新消费行业学习社群”的一次线上深度圆桌分享会中，长江MBA导师赵英明，围绕“人、货、场”这一零售的核心逻辑，为我们描绘了行业发展的底层规律与未来方向。

  新岁初启，霜雪未融。在零售行业风云变幻的当下，每一次细微的市场波动都可能带来行业格局的重塑。消费者需求的迭代、技术的快速的提升以及渠道的深层次地融合，找到破局之道，成为每一家公司必须直面的课题。

  近日，在长江商学院MBA“文创新消费行业学习社群”的一次线上深度圆桌分享会中，长江MBA导师赵英明，围绕“人、货、场”这一零售的核心逻辑，为我们描绘了行业发展的底层规律与未来方向；MBA20级MBA上海班的杰出校友拜耳康王电商及创新产品线总监崔涛、轩妈食品联合发起人张羽也从多年项目经验出发，带来了具有高度落地性的案例与建议。

  三位嘉宾从战略到执行、从理论到实践，全面解析了当前零售行业的核心趋势与机遇。无论是企业管理者，还是行业从业者，都能从中找到破局的灵感与答案。

  赵英明导师以“人、货、场”的经典零售逻辑为切入点，深度剖析了零售行业的本质。他强调，无论时代如何变化，“人货场”的逻辑始终未变，而演化的，是它们之间的关系和主导性。

  •人：一直在变化的消费主体消费主体从60后到95后快速迭代，消费需求也愈发细分和个性化。例如，以Z世代为主力的二次元文化，催生了以创趣场、天府红为代表的新型线下商圈。这些现象表明，零售的本质在于深刻理解和迎合人群需求的变化。赵导师特别指出：“今天的消费者不再只是买商品，而是消费情感、文化和价值观。”

  •货：商品的长期主义价值他以300年历史的日本酱油企业为例，强调好商品是时间的沉淀与品质的延续。正如赵导师所言，“一些产品能穿越时间，而另一些则被时间淘汰。这是企业要深思的战略选择。”他提醒企业在追求短期销量的同时，更应注重商品的长期价值积累。

  •场：场景的效率与体验场的变化最快，从集市、百货到购物中心，再到内容电商，每一次革新都在减少相关成本、提高效率。而未来，场的核心在于如何通过科技优化消费者体验。赵导师大胆预测：“零售的7.0版是AI电商，通过算法精准匹配人货需求，这将彻底改变零售的效率与体验逻辑。”

  赵英明强调：“人货场的动态演化，需要企业不断寻找新平衡。”——在人、货、场的关系中，“人”是决定“场”的存在，而“场”决定了“货”的流动方向。然而，随市场环境与消费行为的变化，这三者的主导性和交互关系在不断演化，企业要时刻保持对这种变化的敏锐感知。

  赵英明导师分析了线上和线下零售在当下环境中的特点与未来趋势。他指出，线上零售虽然信息传递快、成本低，但缺乏信任根基；而线下零售虽然体验感强，但信息效率低。两者的结合，才能实现更好的消费者服务。

  •线上零售的价值与局限线上擅长信息传递和成本优化，其高效的触达能力让我们消费者可以随时随地购物。但赵导师提醒，仅依赖线上模式，品牌往往会陷入“流量焦虑症”，一旦流量成本过高或算法偏向，企业就会被拖入亏损的泥潭。

  •线下零售的优势与回归他以胖东来为例，解析了线下零售的“体验”与“信任”优势。胖东来通过服务细致入微、商品质量过硬赢得消费者信赖，从而大幅度降低了获客成本，实现了信息传递效率的提升。赵导师特别指出：“胖东来的信任积累不是一天练成的，它代表了零售的长期主义价值观。”

  •线上线下的融合与探索未来的零售发展将更看重线上与线下的融合。线上能够给大家提供更高的效率与广度，线下则可以补充体验与深度。赵老师建议，企业要根据自身品类特点与目标人群需求，找到线上线下结合的最佳模式，从而构建完整的消费者触点网络。

  赵英明导师提出总结：“线上和线下的分工并不是对立，而是各自通过发挥优势形成合力”。在效率驱动与信任构建之间，未来的零售将通过线上线下的深度协同，为广大购买的人提供更加完善和便捷的购物体验。而企业能否找到融合的平衡点，将决定其在市场中的长期竞争力。

  在经济下行的背景下，品牌在经营中面临着空前压力，但赵英明导师认为，这正是企业“刮骨疗毒”、优化结构、强化竞争力的绝佳时机。

  企业需要对产品线做全面梳理，低效产品不仅占用资源，还可能稀释品牌价值。淘汰这一些产品，将资源集中到高的附加价值和高增长潜力的品类上，例如高端化产品或创新品类。赵老师强调，这种聚焦策略不仅仅可以帮助企业渡过短期危机，还能为其未来奠定坚实基础。

  另一方面，品牌应该关注小众市场的需求变化。企业应该关注消费场景的深挖。经济下行时期，消费者的预算更为谨慎，但在特定场景下，他们仍愿意为优质商品买单。例如，节日礼品、家庭场景和健康相关品类，都是潜在的增长点。

  分享的最后，赵导师再次强调，品牌信任的重建是关键。消费的人在预算有限的情况下，对性价比的要求更高，品牌一定要通过高质量商品和服务，重新赢得消费者的信赖。赵老师总结：“每一件用心打造的好商品，都会成为企业与消费者之间的纽带。”

  陈小花，长江MBA20级上海班，作家，得到APP特约作家，“陈小花故事会“公众号主理人。

  张羽：长江MBA20级上海班，轩妈食品联合发起人、前CMO，消费品行业的连续创业者

  在分享的后半段，崔涛和张羽两位嘉宾，围绕主持人提出的七个关键问题，结合自己丰富的行业经验与实际案例，深入解析了当前消费品行业的痛点与机遇，为企业领导者和行业从业者提供了具体可行的实践建议。

  崔涛：我认为，当下做消费品最重要的就是要真正从消费者出发。真实的操作中，很多人都会因为考虑成本、追求概念化等因素而慢慢偏离消费者的需求。

  比如，前期在收集问题时，有人提到如今消费者被骗的情况很多，智商税也屡见不鲜。所以，我始终觉得，产品必须要基于消费者真实需求来打造，而不是停留在表面。为了让产品更贴近消费者，我们去年在做品牌升级时，选择了上海、山东淄博和成都三个地方进行深度的消费者圆桌访谈。这一些地方代表了不同的地域文化和消费习惯，我认为这样的调研才是最有价值的。当然，这种方式也有难以覆盖所有消费者的局限，但它提供了重要的参考。

  另外，我觉得在当下这个内容性营销为主的时代，如何让我们消费者明白我们的产品也最重要。现在已经不是依赖春晚或央视大规模投广告的年代了。消费者有了更多获取信息的方式，比如小红书、抖音等平台。我们的内容需要清晰地告诉消费者，我们的产品对他们意味着什么，为什么他们要为这样的产品买单。

  张羽：我觉得无论从渠道还是产品的角度来看，产品始终是最重要的。尤其是，产品研究开发一定要从消费者的需求、痛点甚至兴趣点出发。

  我想补充一点，我认为“顺势而为”是一个很重要的原则。也就是说，我们要从消费者既有的认知或文化传统出发，来开发产品。认知的宽度决定了市场的宽度。

  比如，如果一个产品需要大量的消费者教育，那么从一开始，这样的产品的开发和推广都会变得很困难。除此之外，我觉得在产品研究开发阶段，就要提前思考产品如何与内容相结合。内容的植入需要从产品研究开发阶段就开始设计，而不是产品完成后才考虑怎么宣传。

  第一个方向是基于花了钱的人已有产品的认知进行扩展，这与品牌的基因息息相关。举个例子，我们曾围绕“好蛋黄”这个概念，开发了一系列产品，包括蛋黄青团、蛋黄味雪糕，甚至与巧克力的联名款。我认为，这种产品线的扩展需要依赖花了钱的人某个核心元素的认知，进而找到连接点。

  第二个方向是从品牌的认知属性出发进行延展。例如，如果一个品牌是节日属性的，就要思考怎么样围绕其他节日去开发新产品。不论是纵向深挖，还是横向扩展，重点是找到某一个能与消费者形成强认知的元素，并以此为基础扩展产品线。

  崔涛：企业在规划产品线时，应该从一开始就考虑它的可拓展性。就像张羽提到的，他们公司从最初的蛋黄酥开始，逐步拓展到整个中式糕点领域，这就很好地体现了消费者认知的连贯性。另外，我想举云南白药的例子。它最初是一款止血产品，后来推出了牙膏，因为中国人口腔出血的问题较为常见，这种关联性让他们的牙膏产品取得了成功。总之，企业不应该在一开始就跨越太大的步伐，而是要在现有产品中深挖细分需求，同时寻找相关联的机会。

  以我现在负责的品牌为例。其在过去28年里，几乎靠一个SKU就实现了十几亿的年销售额。我们在品牌发展过程中发现，药用去屑产品虽然有市场，但它的使用频率低，有些消费的人在症状消失后就不愿意再用。因此，我们开始开发适合日常使用的去屑产品。今年4月份推出后，仅仅8个月的时间就实现了六七千万的销售额。

  接着，我们在品牌定位上，将该品牌塑造成“头皮专家”，并基于头皮的几大问题（如头屑、头痒、头油和脱发）进行产品拓展。去年，我们推出了一款防脱发产品，最终也取得了非常好的市场反馈。今年这款产品预计能实现一个多亿的销售额。我认为，规划产品线时一定要考虑它的长期可拓展性，并在早期就做好战略布局。

  崔涛：作为一个从业十几年的快消行业从业者，我的感受非常深。回想起刚毕业时，我骑着三轮车挨家挨户卖货，那时候中国的零售渠道主要是夫妻老婆店。后来，这些小店逐渐发展成便利店，再到大润发、家乐福这样的超市。

  线下零售经历了快速的变化，而线年后开始崛起。从淘宝、天猫，再到京东、拼多多，直到现在的内容电商，比如抖音、快手、小红书等，渠道的变化慢慢的变快。今天，我们已无法简单地用“线上”或“线下”来划分渠道，因为线上和线下正在逐渐融合。很多品牌，比如山姆会员店，在线下反而赚得更多。

  张羽：我认为，现在的渠道变化表现为两个重要趋势：一是渠道的大融合，二是渠道的分化加剧。

  过去，内容可能仅仅是单纯的宣传手段，但现在内容本身就能产生销售。比如，内容电商的兴起让品牌在短时间内实现快速起量，但同时也存在销量波动较大的问题。为了确认和保证品牌的长期发展，我认为终究是要回归线下，形成一个完整的渠道闭环。

  无论品牌是从线上还是线下起步，如果无法在全国范围内实现稳定的渠道渗透，品牌的生命力就会很弱，甚至很快消失。

  崔涛：我认为，做内容的重点是回答几个问题：你是谁？你的产品是什么？你的产品能为广大购买的人带来什么？以及，为什么是你？比如，我所在的公司曾开发一款特殊功效的个人护理产品，它的功效性必须明确地传递给消费者。现在的消费者越来越聪明，甚至会去查相关的学术论文来验证产品的成分和效果。所以，我们的内容必须有理有据，能够经得起推敲。

  举个例子，我们在推出防脱发产品时，消费者很关注两点：第一，这款产品到底有没有效果；第二，防脱的成分是什么。我们没去做市面上已经泛滥的生姜或人参类防脱产品，而是选择使用一个国际上非常领先但应用不多的成分。在产品研制阶段，我们就与上海一家三甲医院合作，按照药品临床试验的标准，针对60名消费者进行了为期三个月的临床实验，并获得了明确有效的结果。这个实验报告后来是我们宣传内容的重要支撑，也得到了许多内容创作者的认可。

  最后，内容还需要因地制宜。在抖音，我们更注重短视频的表现力；在小红书，我们会使用软文或图文结合的方式；而在科普类公众号上，我们会更看重科学依据。不同的平台需要不同形式的内容呈现，但核心始终是清楚地回答消费者的疑问和需求。

  张羽：我补充两点：第一，在产品开发的阶段就要同步设计内容。比如，我们曾开发一款凤梨酥，研发过程中就提前规划好了拍摄原产地的内容，并获得了原地标认证。这一些内容不仅能提升产品的可信度，也让后续的营销变得更高效。

  第二，内容需要合理地嵌入使用场景。我们曾经在迪士尼拍摄过一条内容，强调产品在园区内能替代昂贵餐饮的功能，这条内容迅速吸引了大量关注，成为爆款。内容只有贴近消费者的真实场景，才能更容易引发共鸣。

  张羽：我认为，随着渠道和产品迭代速度的加快，公司需要在组织架构上做出调整。

  比如，我们曾经建立过一个“品效合一”的小组，将产品研究开发、市场、品牌、销售、内容和数据整合到一起，围绕消费者需求开发产品。这种方式避免了传统流程中研发、市场、销售割裂的问题，让团队能更加扁平化地协作。

  崔涛：大公司的组织架构往往很复杂，这确实会限制公司的快速反应能力。但我们一定要认识到，今天的渠道已经难以用“线上”和“线下”来简单划分，渠道的融合迫使公司在组织上也要调整。比如，社群团购这样的新模式，到底归线上管还是线下管？这是一个模糊的边界。所以，我们应该建立一种“端到端”的项目组机制，从产品开发到销售全程协作。

  举个例子，我们在做内容时，产品研制人员不一定懂消费者的需求或内容建设的逻辑。因此，在产品研究开发阶段，就需要销售和市场人员的参与。我还记得去年有一个小细节，我们在开发一款电商产品时，我要求工厂加厚塑封膜，以减少运输中的损耗。这个改变虽然只增加了两毛钱的成本，但能节省仓储和人工包装的费用，每件产品节约了一块多。这样的细节只有前端销售和后端研发紧密协作才能实现。

  最后，如果一个企业的组织基因不具备快速开发和调整的能力，那就需要借助外部力量，比如与专业的研发机构合作。像江南大学在益生菌产品研究开发上的深度研究，就能为企业节省大量时间和成本。

  崔涛：我觉得，从业人员最重要的素质是学习能力。现在的市场变化太快了，原来可能做传统电商的很轻松，但突然抖音、拼多多兴起后，很多人会抱怨这一些平台的规则或模式。但我们没选择，只能拥抱趋势。如果只有少数的学习能力，就很难跟上市场的变化。此外，我认为还需要对数字有很高的敏感度。今天电子商务平台的数据很丰富，从生意参谋到各类后台报表，数据的解读和对比分析变得尤为重要。

  举个例子，新客和老客的占比是一个很典型的数据指标。当新客占比高时，可能说明产品的获客能力强，但老客的复购率低却反映出花了钱的人产品的粘性不足。这样一个时间段，从业者需要从数据中察觉缺陷并快速调整策略。此外，电商运营还需要算账的能力。无论是站外引流还是视频制作，每一笔费用都需要精确计算，这必然的联系到利润和ROI。

  比如，我们团队在开发产品时，会深入思考消费者的生活场景和痛点，这样才可以真正设计出打动人的产品。与此同时，内容创作能力也慢慢的变重要。

  无论是写文案还是制作短视频，好的内容能迅速吸引消费的人，为品牌带来直接的收益。

  张羽：我认为消费品创业是有机会的，但需要保持“谨慎的乐观”。首先，环境变化非常快，咱们不可以盲目地冲进去，这是最重要的。其次，要找到需求的痛点，过去那些“自认为非常创新”的产品，现在可能已变成了市场的基础配置。这里面其实蕴藏着创新的机会，以及品类分化的可能性。例如，不同价格带的产品能挖掘出不同的市场机会。举个例子，同样的产品元素，在低价价格带上可能会出现更强的销售机会。

  同时，我发现中国市场足够大。例如，我在抖音遇到一些以前完全没听说过的品牌，他们却告诉我年销售额有 10 个亿，这说明市场的广阔性带来了机会。第二点是“不要下牌桌”，创业者要把账算好，确保“活下去”。不要盲目追求大规模，而是在创新和渠道匹配的基础上稳步推进。产品创新必须有消费者买单，并且要找到比较合适的起盘渠道。只有从 0 到 1 的阶段走稳，才能确保未来的扩展。总体来说，我对消费品创业是谨慎而乐观的。

  崔涛：我曾在企业内部主导创业项目，比如去年开发某防脱发产品时，很多人觉得市场太“卷”，但我们得知 80% 的市场是低效的洗发水产品，而最有效的头皮精华只占 20%，这反而是机会点。只要抓住消费者的真实需求，市场就有可能被重新激活。

  中国市场地域广阔，县城和乡镇与一线城市完全不同，每个行业都值得再做一遍。但创业者需要敬畏市场，要有清晰的判断力和内功。尤其在大环境不好的情况下，必须更加理性和慎重。

  另外，算好账是创业的核心。很多人只看 GMV增长，却忽视了成本和投入。例如，一个头部微信生态品牌，虽然看上去很成功，但因为没做好财务规划，最后差点破产。因此，创始人一定要具有财务意识，了解每一笔投入的真实回报，尤其要细算综合成本，比如广告费、人工费、税费等，确保有足够的安全边际。

  最后，投资时可以与合作方明确 ROI，例如达人直播时要求保证最低销量。只有算好账、做好规划，才能在安全边际内尝试更大胆的行动。

  寒枝绽蕾，深植根基，方能凌寒怒放。正如赵英明导师所说，“当你开始面对高中的考试，就不可能再回到初中的题目。”零售行业已确定进入深水区，市场环境的复杂性要求企业不断强化自己的核心能力。这不仅是对企业能力的叩问，更是对其长期主义的承诺。

  在时代的风雪中，那些深刻洞察消费者需求、持续精进产品创新与优化渠道策略的企业，终将在风霜过后迎来明媚的春光。

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